編者按:全球環境的劇烈動蕩極大地降低了規劃的準確性。組織要防止因為錯誤的假設而導致做出錯誤的業務決策，就必須根據外部因素的變化快速調整規劃方案。這一點對中國企業尤其重要。
　　當今起伏不定的棘手局面使企業很難甚至無法沿用傳統的規劃周期。舊的規劃模型適合更靜態的環境，但考慮到全球各地的動蕩不安，根據一成不變的假設做預測無疑是不明智的。全球環境的劇烈動蕩極大地降低了規劃的準確性。比如說，原油價格如坐過山車一樣起起落落，它影響著從客戶行為、原材料成本到配送費用的幾乎一切因素。
　　錯誤的假設除了會導致企業做出錯誤的業務決策外，還會誤導投資者。幸運的是，規劃流程自身也正在進化。頂尖公司現在正依靠更靈活、更有效的方法來進行規劃。其中值得一提的是一些新技術( 例如復雜的分析法) 正幫助企業轉變傳統的規劃方式，將其從一次性的、一年一度的活動變為不固定的、持續性的過程，從而能夠實時吸收信息并調整方向。這些公司還將品牌價值和投資人預期等無形投資包括進來，以延長規劃的時間跨度。
　　要實現更快、更富彈性的規劃，關鍵就在于根據外部因素的變化進行快速調整。我們所調查的高績效公司使用了關于客戶、競爭對手、投資人預期和監管機構的外部信息，并結合外部對標來調整其業務目標。
　　反過來，使用外部信息也是有效的情景規劃手段。盡管對許多公司來說，情景規劃是相對較新的做法—在我們的調研中，只有29％的組織運用該實踐達到五年或五年以上—具備情景規劃能力的受訪者中有四分之三最近開始大量運用該實踐來應對經濟波動。
　　結合情景進行規劃能幫助管理者預測環境的變化，而且適當地與業務流程關聯還能夠幫助企業更快、更有效地進行決策和糾正路線。
　　一旦完成了對外部因素的評估，公司就可以制定一系列措施，在特定情景“誘因”出現后加以實施。例如，如果出現了新的競爭威脅或不利于公司的外部經濟因素，組織就會延期執行那些隨意決定或非戰略性的方案，從而將投資抽調到優先級別更高的運營項目上。
　　如果企業想要參考多種重大事件進行規劃，最有用的方法就是選出一系列經常變動且對業務有重要影響的價值驅動因子，對其進行監控。例如，制藥公司會特別關注專利到期日，食品公司則特別在意谷物的價格波動。
　　企業可針對每個價值驅動因子制定波動范圍，當波動達到一定的水平后，就重新修訂規劃方案，重新分配資源以縮小預期差距。
　　讓運營各方參與預測
　　半數受訪公司的財務職能部門在進行預測時，較少讓運營部門經理參與。埃森哲的調研顯示，與在預測時讓運營部門參與的同業相比，當商業環境波動性增強時，這些公司的預測準確性更有可能降低。
　　如果僅讓一個集中管理的小規模團隊參與或只依靠財務職能部門的力量，企業是無法成功進行情景規劃并參考重大事項進行預測的�？焖�、有效地調整方向需要一線運營人員的參與，這些人能敏銳地適應客戶偏好、競爭對手方案的調整和本地市場條件下的其他變化。從事一線工作的人身在“近水樓臺”，能夠為重要的價值驅動因子提供各種設想和深刻的見解。他們的作用首先便體現在精準的需求預測上，因為需求的變化影響著銷售、庫存水平、產量和人員需求。運營人員也熟悉其業務中的相關變化趨勢，更適合從事預測模型的更新工作。
　　財務部門應當繼續擔任構建規劃模型的核心角色，對一線管理者提出的假設進行質疑，對總體的規劃工作進行協調。他們還必須確保高管層理解財務部門所提方案的影響，包括它對投資人預期的作用。
　　充實數據，改進分析方法
　　分析方法—使用量化法得出可運用于實踐中的洞見—能幫助公司更好地進行業務決策，取得更理想的結果。我們的研究還證實，績效較高的公司( 在各行業和各種經濟環境下，長期績效均大幅超越競爭對手者) 戰略性地使用分析法的可能性是那些績效較低公司的五倍。高超的分析法要以翔實的數據為前提。
　　分析所用的數據質量太差就會導致嚴重的問題。數據質量不達標，分析只是徒然燒錢。
為了進行戰略規劃，公司必須找出優先級別最高的數據，然后確保這些數據有效，排除干擾，并加以整合。公司還必須確定需要哪些額外的數據( 尤其是外部數據)以及數據的來源。出人意料的是，許多公司在關鍵因素上缺乏可靠數據，例如競爭對手在主要產品市場中的市場份額、客戶重復購買意圖，以及自家和競爭對手產品的品牌資產數據。獲得數據之后，公司必須對之進行排序和整理，得出與各種投資選擇最有關聯的數據點。
　　有了全面、優質的數據，管理者就能應用高級的分析技巧。例如，預測技巧—這一技巧以統計數據挖掘技巧為基礎，能夠對當前數據和歷史數據進行分析，揭示這些數據隱藏的特點，并且進行相應的預測，以支持業務決策。
　　共識法也是其中一項技巧，它使用專家和群體的意見，再結合機械算法對與重大投資相關的決策進行引導。這種預測方法的前提是“集體決策通常比單個管理者做出的決策更合理”。
　　為資本分配搭建更穩固的框架
　　許多公司的資源分配流程忽視了資本的真實成本及資本對創造股東價值的影響。針對單一部門或業務線制定績效目標會降低資本成本評估的效果，因為企業是基于成本核算原則來制定經理人的績效評估指標，而不是鼓勵價值創造。即使一個項目的資本成本水平不達標，但只要它表面上能夠達成收入或利潤目標，這樣的項目就能獲得通過，盡管事實上它會有損于企業創造的價值。
　　而在更高效的資本分配框架下，發揮了公司主人翁意識的員工會得到獎勵，這些員工會確保只有回報大于資本成本的項目才能通過。
　　項目選擇的標準應當包括非財務收益，例如員工滿意度、能力提升或客戶服務改進，因為這些因素與作為參照的財務收益同樣重要。
　　結構合理的框架還明確地將資本分配與戰略計劃關聯起來。如果只有模糊、定性的戰略( 不基于分析和外部數據)，那么高管層的決策過程無異于一場賭 博，因為他們不是在掌握數據的基礎上為了創造價值而進行決策。當然，資本分配應當根據風險情況進行調整。根據埃森哲的調研結果，將風險管理與規劃掛鉤的公司通常都較為滿意其戰略和資本規劃，同時更相信自己評估重大投資并且進行規劃的能力。
　　著眼長遠
　　面對持續波動的經濟局勢，許多經理人會注重時間跨度更小的子流程的規劃工作，比如做預測。但是，如果對短期經濟波動反應過度，就會妨礙長期戰略的實施，并會削弱公司在未來創造價值的能力。目光長遠的規劃能在短期和長期績效之間取得平衡，同時兼顧屬于銷售及行政(SG&A) 類別的資本和投資活動。這些活動還能對公司在未來創造價值發揮重要作用。
　　無形資產(例如品牌資產、知識產權、渠道關系和人力資本) 在企業的價值中所占的比例正逐漸擴大。傳統的規劃忽略了這種新出現的勢頭。在我們調研的組織中，有三分之一不對無形資產進行任何形式的規劃。盡管衡量無形資產以及找出無形資產與財務收益之間的直接聯系是個難題，但是企業有必要在規劃過程中將無形資產因素納入考量。
　　如果公司在規劃時未考慮無形資產，它就將面臨疏于管理自身最重要的價值驅動因子的風險。員工培訓、調研和客戶管理等銷售及行政方面的支出無疑能在日后為企業換回|收益，所以企業必須主動承擔起來，而不是看到資產損益表上的數字下降后才知道亡羊補牢。這是一種過于注重短期市場預期而忽視長期價值創造的做法。
　　從長遠著眼的做法意味著企業必須在戰略層面對某些銷售及行政成本進行管理，尤其是那些有較大比例的企業價值受無形資產驅動的公司。
　　新的規劃方式鼓勵管理者追求長效且能創造更多價值的投資方式，將短期盈利情況拋于腦后。組織要實現這種改變，需要下大力氣教育團隊，讓他們懂得如何進行規劃，讓他們相信新方法的好處。高管層必須與員工進行有效溝通，解釋這種新的規劃方式—重要性在哪里，哪些地方發生了變化。
　　這種規劃流程是從溝通開始的，但除了要爭取財務部門的參與外，也要爭取運營業務單位的積極參與，首先應當從最接近客戶的一線員工開始爭取。公司因而能夠進行必要的調整，以面對一直不明朗的局勢和持續動蕩的經濟。
　　原文由Penton Media登記版權。秦嶺譯。
　　本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。