作為企業的最高管理者，劉強東完全可以根據自己的喜好否掉這個讓他反感的設計，但是他沒有。微博變成了他集思廣益的平臺，展現其民主的管理風范�；蛟S正因為如此，微博上大多數留言的網友叫他東哥。“我是一個有的時候比女人還溫柔的男人。”劉強東在微博上回應外界對他強勢的說法。
對于一個真實的劉強東，微博沒能體現的是，從單匹馬的創業者，到如今上萬人規模的企業管理者，劉強東的鐵腕管理無所不在。
“專制”的勝利
劉強東每天用上下班的零碎時間發微博，沒有專業團隊幫忙打理，有的時候在微博上得罪人，還要接受公關部門的“批評教育”。即使如此，劉強東還是改不了“逗逗網友”的習慣。
對于劉強東而言，管理企業顯然沒有管理微博那么簡單，不僅需要恰當的娛樂精神，有時候也要力排眾議。
“公司每天都在變化，對我要求也在變化，包括能力和眼光。”劉強東認為，一個優秀的管理者，需要專制和民主的二維：執行層面，要高度民主，放權，不能隨便干涉；戰略層面，可能真的要專制。
管理者劉強東最喜歡看的兩本書，一本是關于歷屆美國總統就職演說的，另外一本是寫撒切爾夫人的。
劉強東說，“撒切爾夫人在英國從政12年間，發生了很多事情，包括煤礦罷工。她寧愿多花錢去國外進口，也不屈服。她對政治經濟的堅持，讓當時英國經濟很好。”這給了劉強東很大的影響，在他認為，一個優秀的領導人，必須是做了大多數人看不到、想不到的事情，甚至是力排眾議。要堅持自己的選擇，而不是取悅于很多人。
而這種力排眾議，在京東商城的多次轉型中也清晰可見。
1998年創業到2001年，劉強東在中關村做IT產品的代理商，當時做了60%以上的市場份額。“雖然很賺錢，但沒有價值。所以我們選擇轉型往下走，做零售商，這樣可以掌握終端用戶。”雖然當時大部分員工不接受，但在劉強東的堅持下還是轉做零售商。
2004年，因為非典無意中做了電子商務。再一次面臨開店還是做電子商務的選題。當時網上只做到1000萬元的銷售額，而實體店已經開到了沈陽，線下銷售額做到了9000萬元，大部分員工也選擇做實體店。“仔細思考后，我很專制地決定做電子商務，關店鋪。”
劉強東說。第三次是將3C品類擴充到百貨�，F在回頭來看，京東商城能有今天的規模，某種意義上可以說是“專制”的勝利。
“農村包圍城市”
正如劉強東在微博上所言，關于京東商城資金鏈的問題每年都在說，都快不是新聞了。
事實上，對京東商城目前存在的最大的問題，劉強東直言不諱：不是資金鏈的問題，而是管理能力的問題。
劉強東強調，京東商城想要錢隨時可以有，投資人排著隊要給錢。他更在意的問題是，早晚京東要成為超過十萬人的公司，所以京東商城一直都有自己的發展主線：在任何階段，都要培養團隊。
此外，劉強東給京東的每個階段劃了重點。比如第一個五年的主要任務是品類的擴張；第二個五年規劃是B2C物流體系的搭建；第三個階段，2015年之后，細節的提升和成本的控制是集團的中心任務。從剛創業時的一個人到現在的2萬多人，京東規模的膨脹帶給劉強東更多的是從一個開疆擴土的開拓者轉變成為一個企業管理者的角色挑戰。
作為一個管理者，在第一個五年規劃時，團隊人數不是很多，戰略的思考不需要多強，只要有更多的領導力就行。所以那段時間，京東商城內部每年只開一次戰略會。
到了第二個五年計劃，很多風險投資加入，這個階段需要談戰略了。第二個五年計劃自去年實施以來，已經開了好幾次的閉門戰略會議，每次都是3天。“這么大規模，不從戰略層面思考和管理，會發生大的管理事故。”劉強東說。
目前，管理層占到京東整體人員的10%，很多高管來自國際化企業，有著不同的企業文化背景。而劉強東對這些有著不同背景的人的管理方法就是：農村包圍城市。“對我們來說，我們是農村人，他是城里人，半年后把他改造成農村人。”
值得注意的是，京東對團隊的建設思維，相比外聘職業經理人，更強調自身的學習能力，從內部提拔干部。“我們團隊里沒有誰帶過超過一萬人的團隊，包括我，但我們有能力管理好現在的2萬人。”劉強東說。
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