“在達(dá)到單個(gè)品牌1500家門店之前，大家仍然可以閉著眼睛向前沖，畢竟行業(yè)領(lǐng)先品牌前四家僅占7％-8％的市場(chǎng)份額。”鄭南雁表示，在當(dāng)前態(tài)勢(shì)下，7天品牌以量擴(kuò)張追趕行業(yè)老大如家是第一要?jiǎng)?wù)。
擴(kuò)張與風(fēng)險(xiǎn)
記者：2010年7天新店總數(shù)達(dá)創(chuàng)紀(jì)錄231家，你亦不諱言未來(lái)或可在總門店數(shù)量上超越行業(yè)老大，總門店達(dá)1000家是你的目標(biāo)嗎?
鄭南雁：1000家，或是更遠(yuǎn)的2000家，更多的是心理上的關(guān)口。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)三星及以下的星級(jí)酒店，總量還是在3萬(wàn)多家以上，跟主要的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌興起前相比，幾乎沒(méi)有大變化，因此主要品牌都仍然可以放開(kāi)手腳，把哪些沒(méi)有品牌的單體低星級(jí)酒店以及小型低星級(jí)酒店品牌從市場(chǎng)上淘汰掉。事實(shí)上，2010年我們便有兩成新增酒店是從現(xiàn)有的非品牌酒店吸收而來(lái)的。無(wú)論從總門店數(shù)量還是總房間數(shù)量計(jì)，我們都是國(guó)內(nèi)第二了，擋在我們前面的只有如家。當(dāng)然，等到哪一家的酒店數(shù)量率先達(dá)到2000家之時(shí)，也許他要停下來(lái)想想看看，然后再發(fā)力。至于快速擴(kuò)張時(shí)期的結(jié)束，恐怕要等到哪家主要國(guó)內(nèi)品牌已掌握25％左右份額之時(shí)，因?yàn)閷脮r(shí)每新增一家酒店，都會(huì)降低邊際效益，害人害己。
記者：近期市場(chǎng)對(duì)7天的高速擴(kuò)張是否會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)表達(dá)了意見(jiàn)。風(fēng)險(xiǎn)敞口有多大?
鄭南雁：7天的企業(yè)架構(gòu)天然就適合快速擴(kuò)張，因?yàn)槲覀內(nèi)サ袅吮粋鹘y(tǒng)商業(yè)觀點(diǎn)視為執(zhí)行力所在的中間層。而且我們的所有門店，無(wú)論是直營(yíng)還是加盟，都被我們的中央系統(tǒng)所控制，不會(huì)出現(xiàn)某些經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的加盟店出現(xiàn)離心傾向后，將門店收入扣下不上繳的情況——所有門店的收入都由我們的系統(tǒng)所監(jiān)察和控制。至于彼此理念實(shí)在不合的加盟店，與其耗費(fèi)高溝通成本，不如解約。2010年我們大概有兩家加盟門店解約了，比例很低。至于我們的管理團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該說(shuō)他們的承壓能力很強(qiáng)，在快速擴(kuò)張的狀態(tài)下，即使外部風(fēng)險(xiǎn)不增加，也會(huì)因?yàn)閴毫Φ某掷m(xù)加大而被放大，但我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該能承受。如何跟投資者解釋
記者：美國(guó)投資者會(huì)接受一個(gè)單一品牌的經(jīng)濟(jì)型酒店在規(guī)模上不斷擴(kuò)張的故事嗎?畢竟在美國(guó)，所有的大型經(jīng)濟(jì)型酒店都是在一個(gè)綜合酒店集團(tuán)保護(hù)傘之下。
鄭南雁：在目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)仍然有顯著擴(kuò)張空間的情況下，我們希望集中資源做我們最擅長(zhǎng)的，現(xiàn)在的要?jiǎng)?wù)是把7天的門店數(shù)量繼續(xù)做上去，因?yàn)槲覀冞�看到市場(chǎng)可以容納2000-3000家的7天新門店。但我們也已經(jīng)跟投資者解釋了，5年后7天不會(huì)像今天這樣單一品牌，我們也許會(huì)收購(gòu)別的品牌，或許像如家那樣，試驗(yàn)一個(gè)類似和頤那樣的內(nèi)部新品牌。我的計(jì)劃是，兩年后就開(kāi)始考慮多品牌體系，并用一年時(shí)間考慮，應(yīng)該采用怎樣的多品牌策略，是按品牌市場(chǎng)定位的高低而分，還是按區(qū)域推薦不同品牌，或是把以上做法結(jié)合。還是那句，我希望我們做自己最擅長(zhǎng)的模式。
記者：主要品牌均上市后，資金不再是瓶頸，經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)如何在通脹預(yù)期下保持低成本，以及必要人力資源激勵(lì)?
鄭南雁：目前行業(yè)還沒(méi)到彼此挖人的地步，而且我們招來(lái)人才的寬容度也很高。我們?cè)谶^(guò)去數(shù)年間已經(jīng)培養(yǎng)出200-300名競(jìng)爭(zhēng)力足以勝任店長(zhǎng)一職的店長(zhǎng)助理。我們每年均檢討薪酬，看能否保持在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。為了應(yīng)付通脹等因素，我們亦不打算以一味增加店長(zhǎng)薪水來(lái)應(yīng)對(duì)，而是選擇在保持底薪穩(wěn)定基礎(chǔ)上，將獎(jiǎng)金與單店的入住率掛鉤，同時(shí)，還根據(jù)在線顧客評(píng)分對(duì)單店員工發(fā)放一筆集團(tuán)花紅。打個(gè)比方，只需要增加20％的實(shí)際薪酬成本支出，就能獲得漲薪40％效果。
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