一般來說，構(gòu)建集團(tuán)管控體系分為以下七步：一是業(yè)務(wù)板塊整合，即對(duì)集團(tuán)企業(yè)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行同業(yè)整合，構(gòu)建業(yè)務(wù)板塊型公司或事業(yè)部；二是確定母公司的戰(zhàn)略定位，即母公司在中短期、中遠(yuǎn)期來說的戰(zhàn)略性定位，比如是實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)為主，還是資本運(yùn)營(yíng)為主，或者兩者兼而有之；三是確定母公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的管理模式。通常對(duì)于多元化特別是非相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)來說，不會(huì)是單一的一種管理模式，而會(huì)是二種或三種管理模式并存，有的也稱為混合型管理模式；四是確定母子公司的功能定位，比如總部定位為資本運(yùn)營(yíng)中心、投資中心、財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、資源配置中心等，下屬公司定位為利潤(rùn)中心、運(yùn)營(yíng)管理中心等。五是治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，有的也稱為集團(tuán)管控中的法律線，即通過構(gòu)建子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層治理體系，從法理上達(dá)到對(duì)子公司的有效控制；六是組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化，根據(jù)母公司管理模式要求和功能定位，確定總部的核心職能，既而設(shè)計(jì)職能機(jī)構(gòu)；七是控制體系設(shè)計(jì)，有的也稱為集團(tuán)管控中的管理線，通常分為靜態(tài)控制和動(dòng)態(tài)控制，靜態(tài)控制包括人事控制、財(cái)務(wù)控制、權(quán)限控制和信息控制；動(dòng)態(tài)控制包括戰(zhàn)略管理、計(jì)劃管理、預(yù)算管理和業(yè)績(jī)管理，即以集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分解成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通過全面預(yù)算進(jìn)行資源配置，最終以業(yè)績(jī)管理實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的過程與結(jié)果的控制。
以上是集團(tuán)管控的常用構(gòu)建體系，但是在實(shí)際當(dāng)中，各集團(tuán)企業(yè)的成立背景、集團(tuán)性質(zhì)、管理現(xiàn)狀不一，對(duì)集團(tuán)管控的要求也不一樣，因此，未必按部就班按照這七步走，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際構(gòu)建適應(yīng)自己的管控體系。比如，對(duì)于業(yè)務(wù)比較清晰的實(shí)業(yè)企業(yè)而言，第一、二步即可省略，直接進(jìn)行整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析，然后確定各業(yè)務(wù)的管理模式。又比如，對(duì)于控股子公司為絕對(duì)控股（有的控股達(dá)到90%以上）的子公司，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)當(dāng)中小股東對(duì)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)基本放棄（基于對(duì)大股東的信任），治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)其實(shí)已經(jīng)沒有意義，因此可以考慮在管理體系構(gòu)建時(shí)按照全資子公司對(duì)待，但在形式上和程序上不違背法理即可。
另外，對(duì)于控制體系（管理線），在邏輯關(guān)系上，既可以分為靜態(tài)控制和動(dòng)態(tài)控制，也可以按照職能管理建設(shè)，比如戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、審計(jì)管理、信息管理、權(quán)限管理等，只要整個(gè)控制體系完善，重大管理事項(xiàng)不遺漏，母子公司管控順暢就可以，不必要刻意求全求新，畢竟簡(jiǎn)單才是管理的真諦。
北大縱橫企業(yè)管理咨詢公司是中國起步最早,也是目前中國最大的企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu).它先后為國內(nèi)近千家企業(yè)提供一流管理咨詢服務(wù)，其中三分之一為國內(nèi)５００強(qiáng)或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。公司與政府各主要部門、各行業(yè)協(xié)會(huì)、各研究機(jī)構(gòu)、各高校建立了廣泛聯(lián)系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項(xiàng)目的運(yùn)作把脈。
