要點：現在已進入后差異化時代；品牌是決勝未來的利器；通過聯盟獲取市場；新的產業迅速崛起；參與奧運是長期戰略。
2006年戰略是六個輪子一起轉。第一個涉及到藍海戰略毋庸置疑，藍海是非常火爆的一個詞。第二是品牌戰略，第三是聯盟體戰略，第四個是產業戰略，第五是并購戰略，第六個輪子是奧運戰略。
從第一個戰略來講，藍海戰略實際上也是差異化，但此差異化非彼差異化，或者叫后差異化時代。原來戰略大師波特講的差異化，是什么意思呢，中國有98所學校招收MBA，有的學校做房地產的MBA，有的做媒體的MBA，有的做醫院的MBA，這是波特講的差異化。但是在后差異化時代，錢金教授講的差異化是什么意思呢？他講如何吸引沒有打算報考MBA以外的人群。
再談品牌戰略。無論是國家層面，還是我們企業層面，品牌已經是我們決勝未來的一個重要利器，今年應該說是一個分水嶺。薄熙來也做了一句話的表述，他說過去20多年是中國經濟讓世界矚目的二十幾年，未來的二十幾年是世界認識中國品牌的二十幾年。
2006年戰略趨勢回顧之三，就是聯盟體戰略。浙江有一個企業家做小食品的，牛肉干、能量棗，他說這個產品創新很難，但是他想到了另外一種創新，他是跟一個搞軟件開發的企業合作，在軟件游戲里頭涉及到他品牌的牛肉干、能量棗，吃了他的產品以后，身體可以強壯，受了傷可以恢復。他把所有的食品包裝上、大賣場布置上全部打上中國第一網絡食品的字樣，來宣傳這家軟件公司。他們兩個叫嵌入式非競爭性領域戰略聯盟。
2006年戰略趨勢回顧之四，就是產業戰略。為什么叫產業戰略呢？過去我們有些產業不受大企業的關注，但恰恰是這樣的產業迅速崛起了大企業，也就是產業化實現了。產業化實現了就伴隨著洗牌。比如在教育領域，新東方在美國上市融資近十個億人民幣，給我們從事教育產業的小公司以希望。同時這個產業的其他公司也面臨著被新東方用資本進一步整合這樣的一種趨勢。
我們再講2006年趨勢回顧第五個輪子，就是并購戰略，并購有兩種趨勢。一種是為了發展，比如聯想并購、TCL并購，都是走出去發展的并購。2006年出現另外一種趨勢，是為了迂回自救的并購戰略。2006年香港路勁基建以12.8億收購了順馳55%的股份。順馳擴張太快，同時遇到了宏觀調控，這個時候它有三種出路，第一謀求獨立上市，失敗。第二找到風險投資商來投資，失敗。第三條路只能找到產業資本整合。
第六個輪子是奧運戰略。奧運會是更高、更強、更快的精神的代表，任何品牌都希望有這樣一種元素在品牌里，所以跟奧運在一起是企業長期一種戰略考慮。第二奧運會是一個很復雜的過程，2001年7月中國爭得了2008年奧運會主辦權，奧運會之后即便有兩三年的余波也貫穿了十年，2001年到2010年十年已經足可以成為一個戰略期。
