一個(gè)讀者來(lái)信，說(shuō)他經(jīng)歷了三家國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的制造企業(yè)，每一家的采購(gòu)老板都不是采購(gòu)出身。這是不是意味著，采購(gòu)經(jīng)理在國(guó)內(nèi)沒(méi)有真正的晉升通道嗎？這問(wèn)題挺有意思。這幾年我接觸不少本土企業(yè)，也注意到采購(gòu)的老總來(lái)自非采購(gòu)領(lǐng)域的居多，我想跟采購(gòu)職能在國(guó)內(nèi)相對(duì)比較年輕、一直在低水平運(yùn)作不無(wú)關(guān)系。

在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，物資以國(guó)家調(diào)配為主，內(nèi)部協(xié)調(diào)多于外部協(xié)調(diào)，作為公司對(duì)外的窗口，采購(gòu)的地位就不高，做的其實(shí)是典型的“小采購(gòu)”，即圍繞訂單操作。因?yàn)槭?ldquo;小采購(gòu)”，所以就不能吸引最優(yōu)秀的人過(guò)去；因?yàn)槭?ldquo;小采購(gòu)”，沒(méi)有挑戰(zhàn)，所以也沒(méi)法鍛煉出一流的員工來(lái)。特別對(duì)那些大型央企來(lái)說(shuō)，合法合規(guī)歷來(lái)是采購(gòu)的重頭戲，在不求有功、只求無(wú)過(guò)的大氛圍里，采購(gòu)要做出突破性變革挺困難；而在維持現(xiàn)狀的過(guò)程中，采購(gòu)很難成長(zhǎng)為一流的高級(jí)管理人才。

在那些企業(yè)里，工作變動(dòng)很小，有些人一輩子都在做采購(gòu)，做成了“老采購(gòu)”，但并不表明他們的專(zhuān)業(yè)水平有多高：他們職業(yè)起步的時(shí)候，采購(gòu)還完全是個(gè)打雜職能，自然學(xué)不到系統(tǒng)的管理；從來(lái)沒(méi)有在采購(gòu)水平高的公司做過(guò)，也沒(méi)有在別的職能做過(guò)，所以沒(méi)有“雜交優(yōu)勢(shì)”；雖說(shuō)做了一二十年的采購(gòu)，“經(jīng)驗(yàn)”看上去挺多，“走的橋比人家走的路還多”，但這“橋”無(wú)非是早晨從橋東走到橋西，晚上從橋西走到橋東，在同一座“橋”上徘徊，在低水平上重復(fù)。

但現(xiàn)在情況變了�，F(xiàn)在要做集中采購(gòu)、管理需求、管理供給，這些“小采購(gòu)”在業(yè)務(wù)水平上達(dá)不到要求，領(lǐng)導(dǎo)不了采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，那就只能從別的職能調(diào)。這看上去是斷了采購(gòu)的職業(yè)發(fā)展，但如果那些“小采購(gòu)”靠年資做成了老總，負(fù)責(zé)制定整個(gè)公司的采購(gòu)政策、流程和系統(tǒng)，危害可就大了：想想看，他們自己沒(méi)系統(tǒng)學(xué)過(guò)、沒(méi)系統(tǒng)做過(guò)、也沒(méi)有看人家做過(guò)，現(xiàn)在卻要教公司這么多的采購(gòu)怎么做，能做好嗎？我這幾年做培訓(xùn)，接觸了很多大型央企、國(guó)企，對(duì)此深有感觸。有些公司意識(shí)到了不足，通過(guò)培訓(xùn)、咨詢(xún)來(lái)提高；更多的公司則繼續(xù)在低水平徘徊。

其實(shí)美國(guó)也有過(guò)類(lèi)似的問(wèn)題。2001年前后我在美國(guó)讀商學(xué)院時(shí)，一位教授說(shuō)，（在美國(guó)）采購(gòu)部門(mén)以前是（百無(wú)一用的）人的最后落腳點(diǎn)。言下之意是如果你做不了技術(shù)、做不了銷(xiāo)售、做不了生產(chǎn)，那就去做采購(gòu)吧；如果你連采購(gòu)也做不了，那就只好卷起鋪蓋，另尋高就。這跟美國(guó)公司以前豎向集成盛行、采購(gòu)的地位低有關(guān)。但進(jìn)入上世紀(jì)90年代以來(lái)，在豎向集成解體、外包盛行的情況下，采購(gòu)的重要性大幅提升。為適應(yīng)新的角色，采購(gòu)不得不力求突變，同時(shí)也培養(yǎng)了很多優(yōu)秀人才。北美的采購(gòu)管理，其實(shí)也就是在最近二三十年大力發(fā)展起來(lái)的，尤其是全球采購(gòu)開(kāi)始盛行后。

采購(gòu)總監(jiān)、副總裁這些高級(jí)職位，尤其是副總的職位，是領(lǐng)導(dǎo)職位，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)專(zhuān)業(yè)能力要求不高。這也是為什么一個(gè)技術(shù)或財(cái)務(wù)背景的領(lǐng)導(dǎo)完全可以管理采購(gòu)部門(mén)。奧巴馬沒(méi)當(dāng)過(guò)一天兵，但可以做美國(guó)三軍總司令，也是同樣的道理。就這點(diǎn)而言，中美公司之間沒(méi)什么區(qū)別。這些高級(jí)管理人員，到崗位上，學(xué)習(xí)上三幾個(gè)月，其實(shí)也很快可以入門(mén)。我給一些這樣的高級(jí)管理者做過(guò)入門(mén)培訓(xùn)，他們一點(diǎn)就通，一兩天下來(lái)就能完全入門(mén)。他們做上三兩年，完全可以成為采購(gòu)領(lǐng)域的內(nèi)行。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，不要有成見(jiàn)，也不要唯出身論。

此外，在國(guó)內(nèi)，采購(gòu)長(zhǎng)期以來(lái)不是個(gè)專(zhuān)業(yè)，大學(xué)也是最近些年才有采購(gòu)專(zhuān)業(yè)。不是專(zhuān)業(yè)，所以就很難作為個(gè)職業(yè)來(lái)發(fā)展。雖說(shuō)采購(gòu)做到細(xì)處是個(gè)技術(shù)活，但在很多本土企業(yè)，采購(gòu)多被當(dāng)作文科性職能，所以半路出家的人居多，而半路離開(kāi)的人也多，真正能做到頂層的也就少。不像設(shè)計(jì)與財(cái)務(wù)，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，報(bào)酬相對(duì)高，職業(yè)發(fā)展路線相對(duì)清晰，從基層一直做起，做到頂層的相對(duì)就多。而且正因?yàn)閷?zhuān)業(yè)性強(qiáng)，非專(zhuān)業(yè)背景的人也很難主管財(cái)務(wù)和設(shè)計(jì)部門(mén)。

還有個(gè)原因，因?yàn)椴少?gòu)的腐|敗顧慮大，一些老板往往派自己信任的人來(lái)?yè)?dān)任，而這些人往往是老總的親信，非采購(gòu)專(zhuān)家。或許有人要問(wèn)，技術(shù)腐|敗的危害更大，在有些公司其實(shí)比采購(gòu)腐|敗更普遍，為什么老板不讓自己的兒子去做設(shè)計(jì)的頭？原因呢，在于采購(gòu)被很多公司視作文科性崗位、沒(méi)有技術(shù)難度，花錢(qián)的主，誰(shuí)都做得來(lái)；而設(shè)計(jì)則否。這是個(gè)大誤區(qū)。原因有二：

其一，采購(gòu)腐|敗的根源是缺乏系統(tǒng)的供應(yīng)商評(píng)估、準(zhǔn)入和績(jī)效管理體系，跟誰(shuí)做關(guān)系不大。詳見(jiàn)拙文《根治采購(gòu)腐|�。汗庥蟹謾�(quán)還不夠》。親信主管采購(gòu)，往往是腐|敗更厲害，無(wú)非是肥水不流外人田，老板可以容忍罷了。打個(gè)極端的私企的比方：老爸是老板，一年賺1億；兒子做采購(gòu)的副總裁，累死累活，一年工資50萬(wàn)，分紅100萬(wàn)。兒子平衡嗎？當(dāng)然不平衡。如何補(bǔ)足？灰色渠道來(lái)唄。難怪乎，越是親戚、親信主管采購(gòu)，腐|敗往往越是嚴(yán)重。

其二，采購(gòu)看上去是個(gè)花錢(qián)職能，實(shí)質(zhì)上是對(duì)發(fā)生在供應(yīng)商處的增值活動(dòng)負(fù)責(zé)。在很多制造行業(yè)，大致有70%上下的產(chǎn)品成本是支付給供應(yīng)商的，這也意味著采購(gòu)在管理公司70%上下的增值活動(dòng)。找到合適的供應(yīng)商、把他們管好不容易。任人唯親，那70%上下的增值活動(dòng)就注定沒(méi)法保證質(zhì)量，公司的績(jī)效能做好才怪了。沒(méi)做過(guò)統(tǒng)計(jì)，總覺(jué)得越是親戚、親信主管采購(gòu)，公司的管理越是粗放，業(yè)績(jī)也越是慘淡。所以，親信、親戚管采購(gòu)，腐|敗和績(jī)效都沒(méi)法保障，看不出是個(gè)上策。