隨著中國改革開放步伐的加快 , 特別是加入 WTO 后, 一批國外知名企業紛紛踏足中國, 以獨資或合資的方式興建大型項目, 以期在這個全球最大的市場上有所作為。

伴隨著這些大型項目的建設 , 一些國際流行的建設管理模式也被陸續引進到中國。“項目管理模式 (PM)” 便是其中之一 , 該模式是指項目業主聘請一家公司 ( 一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司 ) 代表業主進行整個項目過程的管理 , 這家公司在項目中被稱做“項目管理承包商 ”(Project Management Contractor), 簡稱為 PMC 。選用該種模式管理項目時 , 業主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策 , 而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。 PMC 作為業主的代表或業主的延伸 , 幫助業主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案 , 以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用 , 保證項目的成功實施 , 達到項目壽命期技術和經濟指標最優化。

目前中國石化與 BASF 合作的揚巴項目、與 BP 合作的賽科項目、中國海洋石油與殼牌公司合資的南海石化項目已經采用了 PM 模式。 此外中石化與 EXXON 合作的福建項目及石化系統外的許多大項目也都計劃采用 PM 方式進行管理。

一、PM 的特點和分類

PM 通常用于國際性大型項目 , 適宜選用 PMC 進行項目管理具有如下特點的項目 :

一一項目投資額大 ( 一般超過 10 億元 ) 且包括相當復雜的工藝技術。

一一業主是由多個大公司組成的聯合體 , 并且有些情況下有政府的參與。

一一業主自身的資產負債能力無法為項目提供融資擔保。

一一項目投資通常需要從商業銀行和出口信貸機構取得國際貸款。需要通過 PMC 取得國際貸款機構的信用 , 獲取國際貸款。

一一由于某種原因 , 業主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項目 , 需要尋找有管理經驗的 PMC 來代業主完成項目管理 ;這些項目的投資額一般在 5000 萬美元以上。

總之 , 一個項目的投資額越高 , 項目越復雜且難度大 , 業主提供的資產擔保能力越低 , 就越有必要選擇 PM 進行項目管理。

一般 PMC 不參與項目的設計、采購、施工、開車等階段的具體工作 ( 業主經常也會把一些具體的設計、采購、施工、開車等工作交給 PMC 承擔 , 但嚴格地說 , 該類具體工作并不屬于 PMC 的范疇 ), 根據 PMC 的工作范圍 , 一般可分為三種類型 :

(1)代表業主管理項目 , 同時還承擔一些界外及公用設施的設計 / 采購 / 施工 ( 以下簡稱 EPC) 工作。 這種工作方式對 PMC 來說 , 風險高 , 相應的利潤、回報也較高。

(2)作為業主管理隊伍的延伸 , 管理 EPC 承包商而不承擔任何 EPC 工作。這種 PMC 模式相應的風險和回報都較上一類低。

(3)作為業主的顧問 , 對項目進行監督、檢查 , 并將未完工作及時向業主匯報。 這種 PMC 模式風險最低 , 接近于零 , 但回報也低。

二、PMC 的工作內容

根據國際上普遍流行項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段 , 即前期階段 ( 又稱定義階段、 FEL 或 FEED) 和實施階段 ( 又稱 EPC 階段 , 即設計 / 采購 / 施工階段 ) 。前期階段指詳細設計開始之前的階段 , 前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動 , 該階段工作量雖僅占全部工程設計工作量的 20 - 25%, 但該階段對整個項目投資的影響卻高達 70 - 90%, 因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段 , PMC 的任務是代表業主對項目進行管理。主要負責以下工作 :

(1)項目建設方案的優化 ;

(2)對項目風險進行優化管理 ,分散或減少項目風險 ;

(3)提供融資方案 , 并協助業主完成融資工作 ;

(4)審查專利商提供的工藝包設計文件 , 提出項目統一遵循的標準、 規范 , 負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計 ;

(5)協助業主完成政府部門對項目各個環節的相關審批工作 ;

(6)提出設備、材料供貨廠商的短名單、提出進口設備、材料清單 ;

(7)提出項目實施方案 , 完成項目投資估算 ;

(8)編制 EPC( 或 EP) 招標文件 , 對 EPC( 或 EP) 投標商進行資格預審 , 完成招標、評標。

在項目實施階段 , 由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作。 PMC 在這個階段里 , 代表業主負責全部項目的管理協調和監理作用 , 直到項目完成 , 主要負責以下工作 :

(1) 編制并發布工程統一規定 ;

(2) 設計管理、協調技術條件 , 負責項目總體中某些部分的詳細設計 ;

(3) 采購管理并為業主的國內采購提供采購服務 ;

(4) 同業主配合進行生產準備、組織試車 , 組織裝置考核、驗收 ;

(5) 向業主移交項目全部資料。

在各個階段 ,PMC 應及時向業主報告工作 , 業主則派出少量人員對 PMC 的工作進行監督和檢查。

三、PM 模式的優勢

采用 PM 模式的項目 , 通過 PMC 對環節的科學管理 , 可大規模節約項目投資。

1、通過項目設計優化以實現 , 項目壽命期成本最低

PMC 會根據項目所在地的實際條件 , 運用自身的技術優勢 , 對整個項目進行全方位的技術經濟分析與比較 , 本著功能完善、技術先進、 經濟合理的原則對整個設計進行優化。

項目總的設計原則如下 :

一一項目應能夠持續滿足規定的運行指標要求 , 應使用成熟可靠的設計 , 技術、設備、布置應運用經過驗證的設計 , 即在其他地方曾被成功嘗試。

一一全廠空間應該在適當考慮維修要求的前提下最小化 , 不應超出設計基礎總布置圖中分配的區域 , 項目現場要盡量保持現有綠化。

一一設計應使項目壽命期成本 (LCC) 最低。

一一在設計中應貫徹能夠加強裝置可靠性的原則 , 如選用耐用的設備和現場儀表等, 重要設備應安裝備用設備除非綜合效益不合理 , 所有需要定期維修的設備都需要考慮便于維修并留有足夠的空間。

一一不同的設計專業應使用統一的設計標準和規范以方便將來的維修和備件準備等。

一一原材料國產化 , 設備和材料必須滿足價格、質量和交付時間的要求 , 如果滿足上述要求則應優先考慮使用中國材料并盡可能使用當地的服務。

一一裝置單元的能力不應有設計裕量。工廠應能夠自始至終按照設計能力運轉。

一一能源效率應盡可能高 ;這有助于降低燃料消耗、操作費用并減少氣體排放。

2、在完成基礎設計之后通過一定的合同策略 , 選用合適的合同方式進行招標

首先需要把項目分解成若干個工作包 , 分包時應遵循如下原則 :

一一由地域來劃分 ( 布置較接近的裝置放在一個包內 );

一一減少及簡化接口 ;

一一每個包限定一定的投資 ,以化解或減少 EPC 帶來的風險。

主要考慮的合同形式為 EPC 、 EP + C 、E + PC 三種，此外其他還有固定單價合同 ( 包括服務合同 ) 、租賃合同等合同形式。 PMC 會根據不同工作包設計深度、技術復雜程度、 工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式 , 從而從整體上給業主節約投資。

3、通過 PMC 的多項目采購協議及統一的項目采購策略 , 降低投資

多項目采購協議是業主就一種商品 ( 設備 / 材料 ) 與制造商簽訂的供貨協議。與業主簽訂該協議的制造商該項目這種商品 ( 設備、材料 ) 的唯一供應商。業主通過此協議獲得價格、日常運行維護等方面的優惠。各個 EPC 承包商必須按照業主所提供的協議去采購相應的設備。

多項目采購協議是 PM 項目采購策略中的一個重要部分。在項目中 , 要適量的選擇商品的類別 , 以免對 EPC 承包商限制過多 , 直接影響積極性。

PMC 還應負責促進承包商之間的合作 , 以符合業主降低項目總投資的目標 , 包括最優化的項目中內容 , 以及獲得合理 ECA( 出口信貸 ) 數量和全面符合計劃的要求。

4、PMC 的現金管理及現金流量優化

PMC可通過其豐富的項目融資和財務管理經驗 , 并結合工程實際情況 , 對整個項目的現金流進行優化。而且 , 業主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式 , 如果通過PMC的有效管理使投資節約 ,PMC將會得到節約部分 的一定比例作為獎勵。

與國內傳統的基建指揮部建設管理模式相比 ,PMC 主要具備以下幾點優勢 :

第一 , 有助于提高建設期整個項目管理的水平 , 確保項目成功建成。

業主所選用承擔 PMC 的公司大都是國內外知名的工程公司 , 他們有著豐富的項目管理經驗和多年從事 PMC 的背景 , 因其專業從事工程建設管理 , 其技術實力和管理水平均強于附屬于業主的基建指揮部。

第二 , 有利于幫助業主節約項目投資。

業主在和 PMC 簽定的合同中大都有節約投資給予相應比例獎勵的規定 ,PMC 一般會在確保項目質量工期等目標的完成下 , 盡量為業主節約投資。 PMC 一般從設計開始到試車為止全面介入進行項目管理 , 從基礎設計開始 , 他們就可以本著節約的方針進行控制 , 從而降低 項目采購、施工等以后階段的投資 , 以達到費用節約的目的。

第三 , 有利于精簡業主建設期管理機構。

對于超大型項目 , 業主如選用建設指揮部進行管理 , 勢必需要組建一個人數眾多 , 組織機構復雜的指揮部。 而且工廠建躞如何對這些人員進行安置也是令業主較為頭疼的問題。?nbsp;PMC 和業主之間是一種合同雇傭關系 , 在工程建設期間 ,PMC 會針對項目特點組成適合項目的組織機構協助業主進行工作 , 業主僅需保留很少的人數管理項目 , 從而使業主精簡機構。

第四，有利于業主取得融資。

除了日常的項目管理工作外 , PMC 還會在項目融資、出口信貸等方面對業主提供全面的支持。由于從事 PMC 的公司對國際融資機構及出口信貸機構較為熟悉 , 往往在協助業主融資和出口信貸機構的選擇上發揮重要作用 , 而融資機構為確保其投資成功 , 愿意由這些從事 PMC 的工程公司來對項目建設進行管理以確保項目的成功建成 , 為其投資收益的實現提供保障。這些作用是國內基建指揮部在項目建設中所起不到的。

四、現存不足與幾點建議

國內工程公司承擔 PMC 目前還存在幾方面不足 :

一是沒有 PMC 方面的工作經驗 , 對項目的執行缺乏整體規劃的超前性和主動性。由于 PM 概念在中國剛剛開始引入 , 大部分公司都沒有 PM 的工作的經驗 , 對整個 PM 合同投標報價過程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范圍、 PMC 的工作方式都不太了解從而使工作缺乏主動。

二是服務對象是具有不同文化背景的中、外方業主 , 在貫徹業主意圖 , 滿足合同要求的同時 , 要想得到中、外方業主肯定尚需要付出額外的努力。作為 PMC 內部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認可 , 但因為工作理念和交流上的原因 , 較難得到外方業主的認可。 PMC 聯合體內部存在著文化差異和不同的企業文化 , 而中國公司由于剛剛踏入市場經濟環境、對于這些差異一時還難以適應。

三是 PMC 內部要作到統一程序、統一方法、統一規定和標準 , 對工作的計劃性和預見性要求相當嚴格 ;而許多中國工程公司人員卻固守著自己傳統的工作方法 , 較難適應這種新的轉變。

四是中方投入項目組的人員要經受住來自語言交流、管理模式、工作環境和習慣等方面的困難。

五是需要把傳統的經驗和方法與先進的管理模式有機地結合在一起 , 并得到地方政府的理解和批準。

六是健康安全環保 (HSE) 方面 的工作方法、深度與國外工程公司 比有很大的差距 , 缺乏定量分析的 手段。

七是缺少法律、保險和稅收方面的專業人才 , 造成國內工程公司在 PM 聯合體中在融資、風險及財務管理方面很難占據主導作用。

結合以上幾個方面 , 對中外雙方聯合進行 PMC, 建議 :

1、中外雙方在工程建設方面應發揚優勢互補的原則

一般建議在國內采用 PM 管理的項目中外方采用如下分工模式 : 工藝設計、基礎設計一般由外方承擔 ;中方主要承擔詳細設計、國內采購、現場施工管理、初步設計、政府審批等項工作內容。對于質量、控制、安全等職能部門工作 , 建議由中外雙方共同承擔 , 外方可提供一些國際通行的程序 , 中方根據國內的實際情況加以補充修改后供項目使用。

2、充分運用國外公司的先進管理經驗

作為 PMC 聯合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎設計、項目的總體優化、項目融資、項目程序等方面有著很多的先進經驗 , 對此 , 中方應積極學習 , 并充分利用這些優勢。

3、盡可能采用中國的設計、采購、施工管理資源 , 降低項目成本

通過最大化運用本地資源 , 可以降低項目成本 , 節約投資 , 同時國內工程公司熟悉國內基建程序 , 便于取得政府方面對項目的批準 , 熟悉國內強制的標準規范及法律 , 避免因不了解規定而造成的返工。

4、管理工作界面要有效

項目是一個復雜的系統工程 ,必須有效妥善的處理業主、專利商、項目管理承包商、設計承包商、施工單位和其他第三方的界面關系。應在項目上設立專門的界面經理 , 界面經理負責制訂完善項目的界面管理手冊 , 手冊需要確認相關各方的界面關系 , 信息資料的傳遞方式 , 各自責任 , 以及界面工作程序。

5、 PMC 工作應主要集中在總體協調和工程管理方面

因為 PMC 作為業主的代表和延伸 , 主要負責項目的全面管理工作 , 而具體的項目實施則由 EPC 或 EP+C 總承包商來承擔 , 因此 PM 一定不要過多干涉總承包商的工作。

PM 管理模式在工程建設的建設領域的引入必將促進國內工程公司的管理水平。國內工程公司通過參與 PM 項目 , 對學習國外工程建設的先進經驗 , 促進基本建設領域的改革 , 培養適應現代市場競爭的人才有著重要意義。國內工程公司應加強管理力度 , 與外方密切合作 , 努力學習國外先進的項目管理經驗 , 有目的、 有計劃地培養一批能夠執行國際項目的技術、管理專家 , 并以此推動整個管理水平的提高。